- 20% reductie op leegstandskosten
- 15% lagere onderhoudskosten
- 20% minder incassoprocedures
Voor welk resultaat zou jij kiezen voor je organisatie of team? Lean levert mooie resultaten op, maar die komen niet vanzelf. Succesvolle en minder succesvolle voorbeelden zijn inmiddels bekend, maar de succesvolle implementaties hebben een aantal zaken gemeen. Daar ga ik in dit artikel verder op in.
- Focus op je purpuse
- Kijk naar het systeem in plaats van het proces
- Communiceer de noodzaak om te veranderen
- Doorbreek patronen op alle niveaus
- Betrek de keten in de oplossing
1. Focus op je purpose
In de praktijk zie ik veel Lean-trajecten starten vanuit kostenreductie, maar welke corporatie heeft kostenreductie benoemd in de bedrijfsmissie? Door de focus vanaf het begin te houden op de primaire problemen of doelstellingen, volgt kostenverlaging als vanzelf. Aan de hand van een praktijkvoorbeeld licht ik dit graag toe.
Voor een opdrachtgever lag het probleem in procesonduidelijkheid voor medewerkers, de doelstelling om veilige en betaalbare woningen beschikbaar te hebben en lange wachttijden voor de klant. We zijn aan de slag gegaan met het verhuur-mutatieproces en hebben de uitdagingen vanaf het begin in relatie gebracht met de doelstellingen van de organisatie. Door werkprocessen zoveel mogelijk te standaardiseren, is duidelijkheid ontstaan voor medewerkers. In combinatie met een duidelijk dashboard ontstond overzicht en rust voor medewerkers en konden ook veel klantvragen door de klantenservice worden beantwoord.
De werving van de nieuwe huurder heeft de focus gekregen, waardoor de subprocessen voor het toewijzen naar de voorkant van het hoofdproces zijn verplaatst. De vertrekkende klant heeft nu de gelegenheid om overname te bespreken en de nieuwe klant heeft meer tijd gekregen om de verhuizing voor te bereiden. Tot slot hebben we in het uitvoeringsproces gezocht waar wachttijden ontstaan. Zo is bijvoorbeeld het asbestonderzoek verplaatst naar de voorinspectie. Het resultaat was 12 dagen leegstandreductie én een veilige werkomgeving voor zowel huurder als corporatiemedewerker en aannemer. Onderaan de streep was het financiële voordeel ruim € 300 per mutatiewoning, zonder dat kostenreductie de focus heeft gehad.
Het voorbeeld andersom, focus op kosten, heeft uiteindelijk een ander resultaat. Prijsafspraken met aannemers en het aanbesteden van onderhoudstenders bijvoorbeeld, leveren aanvankelijk een gunstig beeld op. In de praktijk zien we echter veel discussie en meerwerk in de uitvoering ontstaan. Daardoor neemt de uitvoeringstijd toe en uiteindelijk is de administratieve afhandeling en bewaking weer kostenverhogend. Begrijp mij goed: ik ben een voorstander van ketensamenwerking en prijsafspraken, maar zie ze graag met de juiste doelstelling ontstaan.
2. Kijk naar het systeem in plaats van het proces
In veel organisaties worden de eerste ervaringen met Lean opgedaan met het optimaliseren van één proces. Vaak zijn er al snel goede resultaten te behalen door verspillingen uit het proces te filteren. Om te voorkomen dat dit suboptimalisatie is, adviseer ik om al vanaf het begin te kijken naar de relatie met andere bedrijfsonderdelen. Zowel intern als extern.
Als voorbeeld is het proces ‘reparatieonderhoud’ een proces van een vastgoedafdeling. Binnen dat proces zijn verspillingen weg te nemen door bijvoorbeeld te kijken naar planning, de route die een vakman rijdt of de inrichting van een onderhoudsbus. Het proces kent echter externe relaties zoals klantenservice, ICT-afdeling en financiële administratie. Verbeterpotentieel zoals registratie van gegevens, verslaglegging, correcties en ontevreden huurders wordt zichtbaar in die gehele keten. Optimalisatie binnen dat proces heeft effect op de processen van andere bedrijfsonderdelen én andersom.
In een eerder artikel stipte ik het fenomeen silosturing al eens aan, KPI’s en meetfactoren leveren niet zelden tegenstrijdige werkwijzen op. Kijkend naar het systeem, geeft invulling aan het opzetten van een goed KPI huis en draagt het bij aan een gezamenlijke doelstelling. Daarmee ligt er een basis om werkelijk effectief en efficiënt te werken.
3. Communiceer de noodzaak om te veranderen
Zonder noodzaak om te veranderen, zal een organisatie niet actief meegaan in de transitie. Dit klinkt als een open deur, maar in de praktijk zijn er helaas voldoende voorbeelden dat hier niet goed mee wordt omgegaan. Een mooi voorbeeld vind ik de snelheidsbeperkingen op de snelweg. Alleen een bord met 80 kilometer per uur werkt in de praktijk maar matig. Maar zodra en een bord staat met een tekst als ‘mijn pappa werkt hier’, is het voor de automobilist duidelijk waarom het verstandig is om langzamer te rijden en wordt dit ook gedaan. Boetes hebben hierin hetzelfde effect als corrigerende gesprekken met medewerkers: de weerstand tegen de verandering neemt toe.
Zodra een medewerker begrijpt dat er een noodzaak is om te veranderen (klanten zijn steeds minder tevreden, door fouten nemen kosten exponentieel toe of de organisatie heeft geen bestaansrecht meer in een veranderende maatschappij) zullen ze meegaan in de verandering en zich ook veiliger voelen om problemen zichtbaar te maken.
4. Doorbreek patronen op alle niveaus
Op alle niveaus zijn in de loop der tijd patronen ontstaan: op individueel niveau, maar ook op afdelings- en directieniveau. Silosturing is weer een mooi voorbeeld: iedere directie of afdeling heeft in de loop der jaren doelstellingen ontwikkeld die ooit meerwaarde hadden, maar inmiddels is die meerwaarde wellicht niet meer relevant. De werkwijze is onveranderd gebleven en er wordt zelfs volhard in de achterhaalde doelstellingen. Degelijke patronen zijn niet eenvoudig om te doorbreken. Zeker niet als er een soort strijd is ontstaan tussen afdelingen. Nieuwe medewerkers in een organisatie zijn vaak in staat om vragen te stellen die deze patronen ter discussie stellen. Die objectieve blik wordt echter vaak gesmoord met opmerkingen als ‘wij doen dit al jaren zo’ en ‘jij bent nieuw en begrijpt het nog niet’, in plaats van de vragen te benutten om het systeem te verbeteren. Lean helpt om deze patronen ter discussie te stellen en geeft op alle niveaus inzicht in de gevolgen ervan. Door de gereedschappen die Lean biedt goed in te zetten en continu verbazende vragen te stellen, ontstaat inzicht en een basis om op alle niveaus cultuurverandering in gang te zetten. Het vergt echter moed om te volharden in het stellen van pijnlijke vragen.
5. Betrek de keten in de oplossing
De keten maakt onlosmakelijk onderdeel uit van het probleem en dus ook van de oplossing. In een recent project was er veel weerstand om externe partijen (in dit geval aannemers) te betrekken bij het definiëren van de probleemstelling. ‘We gaan de vuile was toch niet buiten hangen?’. Gaandeweg het project werd steeds meer duidelijk dat diezelfde externe partners ook last hadden van hetzelfde probleem en ook goede verfrissende ideeën hadden om ze op te lossen. Die samenwerking met externen bestaat op alle vlakken van de organisatie: incassobureaus, accountants, gemeente en noem maar op.
Is dit nu Lean?
Uiteraard gaat Lean veel verder dan dit, maar vormen deze genoemde uitgangspunten een belangrijke basis voor het slagen van een Lean-implementatie. Om de basisprincipes van Lean te begrijpen en zelf te ervaren, is het leuk en leerzaam om zelf aan de slag te gaan met Lean.
Ook voorbereid zijn op de corporatie van de toekomst? Schrijf je in voor de trainingen en events van CorporatieNL.
